« Tips to Navigate the Brave New Workplace »

Intro: Ce balado est une présentation du Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail.

Le CCHST se situe sur le territoire traditionnel des Ériés, des Neutres, des Hurons-Wendats, des Haudenosaunee et des Mississaugas. Ce territoire est visé par le Pacte de la ceinture wampum faisant référence au concept du « bol à une seule cuillère », qui est un accord entre les Haudenosaunee et la Nation des Anishinabek visant à partager les ressources autour des Grands Lacs. Nous reconnaissons également que ce territoire est régi en vertu du traité Achat entre les lacs de 1792 entre la Couronne et la Première Nation des Première nation des Mississaugas de Credit.

Ashley : Bonjour et bienvenue au balado du CCHST « De la SST pour emporter ».
Comme vous le savez peut-être, le CCHST organise chaque année un forum, Le monde du travail en constante évolution, qui est de retour cette année après une pause attribuable à la pandémie et qui aura lieu à Halifax, en Nouvelle-Écosse en septembre.

L’un des distingués invités qui se joindra à nous est le Dr Julian Barling, titulaire de la chaire Borden de leadership à la Smith School of Business de l’Université Queen’s. Le dernier livre du Dr Barling s’intitule « Brave New Workplace: Designing Productive, Healthy and Safe Organizations ».

Dr Barling, merci d’être avec nous aujourd’hui.

Dr Julian Barling : Merci de m’avoir invité.

Ashley : Parlez-nous un peu de votre travail et de ce qui vous a inspiré à écrire « Brave New Workplace ».

Dr Barling : Bien sûr, ça remonte non seulement à des années, mais à plusieurs décennies, au début des années 1980 et à un événement bien précis, soit la naissance de notre premier enfant en 1980. J’étais à la recherche de conseils empiriques sur la façon dont nous gérons ce type de chose ou même sur ce qu’étaient simplement le travail et la famille à l’époque. En examinant la documentation à ce sujet, j’ai découvert qu’il n’y avait absolument rien. Le meilleur conseil qui était donné est que les « mamans employées » comme on les appelait à l’époque, les mères qui travaillent devraient travailler à temps partiel. Nous avons découvert, lorsque nous avons essayé ce modèle, que ça ne fonctionnait vraiment pas. Votre employeur pensait que vous travaillez à temps plein et votre famille pensait que vous étiez disponible à temps plein, mais le fardeau était immense. J’ai donc commencé à m’intéresser à cette question et à faire de la recherche sur le travail et la famille, je pense en 1982 ou en 1983. J’ai continué à me pencher sur ce sujet pendant plusieurs années, puis je me suis intéressé à des questions plus générales au sujet du bien-être des employés, puis à la sécurité des employés, question que j’ai étudiée pendant plusieurs décennies. Dernièrement, et par là je veux dire depuis environ les deux dernières décennies, j’ai commencé à m’intéresser au leadership. Il y a un énorme intérêt - justifié qui plus est - envers le mieux-être des employés au travail et au sein des organismes de notre société. C’est remarquable. Et c’est, vous savez, nous avons attendu trop longtemps.

Mais, d’une façon ou d’une autre, les dirigeants ont échappé à cet examen. Mes étudiants diplômés et moi-même avons donc commencé à nous intéresser au bien-être des dirigeants.

Après avoir écrit mon livre, The Science of Leadership, que j’ai terminé en 2013, j’ai décidé que je voulais vraiment faire le point sur le sujet et écrire un livre qui n’était pas destiné aux chercheurs. Il était destiné aux « personnes pour qui cette information pourrait être utile », comme je l’ai fait dans The Science of Leadership. Est-ce que je pouvais vraiment m’attaquer à cet immense corpus? Il existe bel et bien un immense corpus sur le bien-être au travail et sur son application pour les personnes auxquelles il peut être utile. Comme les gestionnaires praticiens, les étudiants en MBA exécutif, etc.

J’ai commencé en 2014 et je dois admettre que j’ai ralenti, puis que j’ai arrêté de travailler sur ce projet.

Ashley : Ça arrive parfois!

Dr Barling : Ça arrive un peu trop souvent. Puis, un jour, j’étais assis dans mon sous-sol, en août ou en septembre pendant la première année de la pandémie. Tout est devenu clair et la question suivante m’a vraiment allumé. On me demandait, à moi et à mes pairs, de prendre part à des webinaires, des discussions et des conférences pour parler de ce à quoi ressemblerait notre travail après la pandémie. Lorsque je réfléchissais à la question et à ce que les autres avaient à dire à ce sujet, j’ai réalisé que ce que nous disions ne serait pas vrai et qu’avec la quantité de connaissances que nous possédions, nous ne devrions pas nous demander ce à quoi ressemblera le travail. Était-il possible de ne pas parler de ce à quoi ressemblerait le travail après pandémie? C’est à ce moment que j’ai décidé de replonger dans le sujet. Brave New Workplace est vraiment mon point de vue sur la question, fondé sur 80 à 90 ans de recherche, qui commencent peut-être avec Marie Jahoda dans les années 1930 avec sa recherche sur le chômage. En nous fondant sur ce que nous savons, à quoi devrait ressembler le travail si nous voulons qu’il soit productif, sain et sécuritaire?

Ashley : Quelle bonne question pour entrer dans le vif du sujet. Selon vous, quels sont les facteurs les plus importants pour créer un milieu de travail productif, sain et sécuritaire?

Dr Barling : Si l’on se penche sur près d’un siècle de recherche, ce n’est pas seulement de la recherche, mais aussi les idées des praticiens. Je dirais donc que ce n’est pas seulement fondé sur des données probantes, mais bien guidé par les données probantes. Je travaille auprès d’organismes depuis près de quatre décennies et je crois que les données probantes et l’expérience nous disent qu’il existe en fait sept éléments. C’est-à-dire un leadership de grande qualité, un sens d’autonomie, un sentiment d’appartenance et d’équité, l’impression que l’organisme favorise votre croissance et perfectionnement, le sentiment que votre travail est significatif et, bien sûr, que votre travail est sécuritaire. Je crois que lorsque nous nous penchons sur ces sept éléments ou dimensions, nous réalisons qu’ils sont liés et ne sont pas des pratiques indépendantes. C’est un point important parce que dans les années 1990 et 2000, les organismes étaient à la recherche de pratiques exemplaires. Un exemple de la façon dont ils sont liés est qu’il pourrait être dangereux d’offrir une plus grande autonomie aux gens. Si nous n’offrons pas non plus de formation sur la sécurité, cela pourrait peut-être être avantageux pour nos compétiteurs, nos rivaux. Si vous assurez la présence de leaders de grande qualité et la réalisation d’un travail de grande qualité, et que vous n’offrez pas la chance aux gens d’utiliser ce qu’elles ont appris. Nous parlons donc de pratiques liées entre elles.

Je crois que nous savons aussi, et c’est un point important dans Brave New Workplace, que nous ne gérons pas d’une façon pour assurer la santé ou la sécurité et d’une autre pour assurer le rendement, même si cela se produit au sein des organismes. On entend certainement les gestionnaires affirmer « qu’ils ne géreraient jamais la sécurité de cette façon parce que celle-ci est trop importante ». Il s’avère que ce qui favorise un haut rendement favorise aussi la sécurité. Par conséquent, le rendement, la santé et la sécurité sont tous liés. Je pense qu’il s’agit d’un message important. Le livre est donc vraiment guidé par des données probantes, mais un des grands thèmes est également que nous n’avons pas à retourner un organisme à l’envers pour faire une différence significative. Ce sont les petits changements significatifs qui feront réellement une différence dans la vie quotidienne des gens. Cela permettra d’assurer que le travail est sain, sécuritaire et productif.

Ashley : Certains des thèmes que vous étudiez dans votre livre portent sur la façon dont les mouvements sociaux relatifs à la crise climatique sont appelés à changer notre environnement de travail. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet?

Dr Barling : Certainement, si je peux commencer en abordant la crise climatique? Parce que je crois que c’est un sujet auquel les gens n’ont pas encore beaucoup réfléchi. Ce n’est que dernièrement que nous avons commencé à ressentir des vagues de chaleur historiques en Colombie-Britannique, en Alberta, au Yukon et dans les Territoires du Nord-Ouest et que nous découvrons le nombre horrifiant de décès. Les effets de ces vagues de chaleur ne se limitent pas aux gens vivant dans des immeubles d’habitation qui n’ont pas de climatiseurs. Par exemple, pensons aux personnes qui travaillent à l’extérieur qui sont considérablement plus touchées par ce type d’événements climatiques. Mais c’est aussi le cas des personnes travaillant à l’intérieur dans des locaux non climatisés, très chauds et humides. La recherche de June-Soo Park et de ses collègues à ce sujet est très intéressante. Ils ont mené de la recherche en Californie, recherche qui est vraiment très intrigante. Ils ont combiné les données sur les indemnisations des accidents du travail avec les codes postaux des gens ainsi qu’avec la date à laquelle ils travaillaient. Ils ont conclu que lorsque les températures augmentent entre 24,4 et 32 degrés Celsius, on observe une augmentation du nombre de blessures de cinq à sept pour cent. Lorsque les températures augmentent au-delà de 32 % et jusqu’à 37 degrés, une augmentation supplémentaire du nombre de blessures de 10 à 15 % est observée.

Je crois donc que ce que nous observerons en premier est que la crise climatique aura une incidence directe sur la sécurité au travail. Pour relier le tout avec les mouvements sociaux, les effets de la crise climatique ne sont pas ressentis de la même façon par tous. La distribution n’est pas équitable et le 20 % de travailleurs gagnant le revenu le plus faible ressentent jusqu’à cinq fois plus les effets de ces augmentations de température. La recherche de June-Soo Park va un peu plus loin et indique que les effets négatifs de la crise climatique pourraient être évités. Cette recherche montre que ces effets ont diminué d’un tiers après que la Californie a adopté des règlements obligeant les employeurs à protéger leurs travailleurs lorsque certaines températures étaient atteintes en demandant aux organismes d’offrir de l’eau, des endroits ombragés et des périodes de repos lors des événements de chaleur excessive. Je crois que cela démontre comment les petits changements apportés aux conditions de travail auront une très, très grande incidence.

Donc oui, la crise climatique aura une incidence sur la santé et la sécurité. Les organismes peuvent prendre de simples mesures et bénéficier de bons résultats en ce qui a trait au mieux-être des travailleurs.

Ashley : Quels outils les participants pourront utiliser dans le cadre de leur travail après la séance intitulée Brave New Workplace présentée lors du Forum Le monde du travail en constante évolution?

Dr Barling : Je crois que ce serait certaines leçons, soit les sept dimensions. L’un des grands messages est que vous n’avez pas - ou que votre organisme n’a pas- à mettre en œuvre l’ensemble de celles-ci. En fait, votre organisme ne devrait pas tenter de mettre en œuvre les sept dimensions. Cela demanderait trop de changement. Plutôt, je crois que ce qui est important est de déterminer laquelle des sept cadre le mieux avec qui vous êtes, ce que vous faites, vos forces et ainsi de suite. Ne prenez pas en compte un seul facteur, pensez plutôt à la façon dont les facteurs sont liés. Peut-être deux ou trois dimensions et rappelez-vous que c’est les petits changements significatifs qui auront une plus grande incidence à long terme. Je crois que les connaissances sur ces sept dimensions qui se fondent sur les données probantes peuvent offrir à la direction un fort sentiment de confiance qu’elle se dirige dans la bonne direction. Et que nous nous concentrons sur le changement organisationnel. Nous ne nous concentrons pas sur le changement au niveau personnel ou le changement de la personnalité. Je crois que la recherche et l’expérience pratique au cours des dernières décennies suggèrent que même si le changement organisationnel est sans contredit difficile, il sera certainement plus facile à mettre en œuvre que de tenter d’obtenir d’importants résultats par un changement de la personnalité.

Et là est le défi de changer le milieu de travail plutôt que les gens qui y travaillent. Je crois finalement qu’il s’agit d’une approche optimiste et proactive. Nous ne sommes pas seulement des victimes impuissantes évoluant dans un environnement très complexe. Nous avons la chance d’aller de l’avant et de créer des milieux de travail et des environnements qui nous permettent de façonner nos avenirs.

Ashley : Dr Barling, aimeriez-vous ajouter autre chose?

Dr Barling : Non, je pense que c’est tout.

Ashley : Merci beaucoup d’avoir été des nôtres aujourd’hui. Vous pouvez en apprendre davantage sur...

Dr Barling : Merci.

Ashley : Je vous en prie! Vous pouvez en apprendre davantage sur le travail du Dr Barling sur le site Web Julian Barling.com.

Merci de votre écoute.